《領(lǐng)導力》主題培訓
《領(lǐng)導力》主題培訓
項目類(lèi)型：
適合團隊：初創(chuàng )型團隊成長(cháng)型團隊成熟型團隊
適合人數：20人以上
推薦指數：
推薦理由：
作為企業(yè)的領(lǐng)導者，他們創(chuàng )造了現有企業(yè)文化，他們也必須創(chuàng )造新的企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)的首席執行官(CEO)或者領(lǐng)導者必須愿意并承擔自身轉變，從而實(shí)現企業(yè)文化的轉換。企業(yè)領(lǐng)導者必須踐行他們期待看到的企業(yè)文化的轉換。對于每一個(gè)領(lǐng)導層成員而言，使自己與企業(yè)的價(jià)值理念保持一致，與整體的愿景、使命、價(jià)值理念及行為保持一致，必須成為個(gè)人成長(cháng)的一部分。因此，開(kāi)展企業(yè)文化轉換目的挑戰也是改變企業(yè)領(lǐng)導組織以及高層管理者行為。
不是每一個(gè)領(lǐng)導層成員都理解這種個(gè)人成長(cháng)的重要性，也不是每個(gè)成員都愿意參與其中。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，需要不同的文化，所以在企業(yè)發(fā)展壯大過(guò)程中，企業(yè)文化也應該不斷的深入變化。在這個(gè)過(guò)程中作為企業(yè)的領(lǐng)導者，對這種文化的認識和轉變，負有重大的責任，如何正確根據自己企業(yè)的發(fā)展階段來(lái)制定合理的領(lǐng)導意識，讓個(gè)人的成長(cháng)和企業(yè)文化的成長(cháng)相互輝映，對于那些僅僅從自身利益出發(fā)、以成就為動(dòng)力(較低的意識層次)的人而言，是難以想象的。他們執迷于當前的行為方式。他們拒絕任何需要轉變行為方式的變化，局限于以個(gè)人利益為主導的較低的意識層次。在他們面前只有兩種選擇。要么做出努力，要么被企業(yè)離棄。為此，我們把領(lǐng)導意識分為七個(gè)層次，讓企業(yè)的管理者(CEO)在企業(yè)的不同發(fā)展階段，清晰的認識到自己的使命，以提高自己的領(lǐng)導力，促進(jìn)企業(yè)的轉型發(fā)展。
領(lǐng)導意識的七個(gè)層次
企業(yè)意識層次與七個(gè)人類(lèi)需求層次相對應，領(lǐng)導意識也被明確劃分為七個(gè)層次，每個(gè)領(lǐng)導力層次都與企業(yè)相應意識層次的需求的滿(mǎn)足相對應。領(lǐng)導者要實(shí)現企業(yè)每個(gè)意識層次的需求，就必須做出全方位意識行為。我們通過(guò)研究發(fā)現，可以做出全方位意識行為的領(lǐng)導者是富柔性、成功的，因為他們可以對各種內部挑戰和外部壓力做出恰當的反應，并可以充分抓住機會(huì )促進(jìn)企業(yè)的成長(cháng)和發(fā)展。
較低層次的領(lǐng)導意識主要關(guān)注的是創(chuàng )建財務(wù)狀況穩定、具有強大客戶(hù)基礎、系統運行高效的企業(yè)。處于轉換層次的領(lǐng)導意識關(guān)注的主要是創(chuàng )造學(xué)習型的、對員工進(jìn)行權力下放的企業(yè)氛圍，從而使企業(yè)對內部及外部環(huán)境的變化具備快速的反應能力和適應能力，并持續不斷地開(kāi)發(fā)新型產(chǎn)品和服務(wù)。較高層次的領(lǐng)導意識主要關(guān)注的是為企業(yè)樹(shù)立愿景、使命和價(jià)值觀(guān)，通過(guò)戰略聯(lián)盟使企業(yè)內部與外部相互聯(lián)系起來(lái)，并為社會(huì )做出貢獻。領(lǐng)導意識的七個(gè)層次下面給以詳細介紹。
層次一：危機主管/會(huì )計
處于領(lǐng)導意識第一層次的領(lǐng)導者懂得利潤和股東收益的重要性。他們一絲不茍地管理預算，關(guān)注員工的健康和安全，在復雜情況下表現出適當謹慎，并且能夠有效處理短期問(wèn)題和目標。這一層次的領(lǐng)導者突出的優(yōu)點(diǎn)在于他們應對危機的能力。當企業(yè)的生存面臨威脅時(shí)，他們懂得如何控制局面，在混亂局面中能夠保持冷靜，而在危急關(guān)頭他們相當決斷。應對困難、緊急的局面通常會(huì )使領(lǐng)導者做出獨裁性行動(dòng)，但是，如果領(lǐng)導者在處理常規事務(wù)時(shí)也像獨裁者那樣，那么他們將很快失去他人信任和支持。通常情況下，領(lǐng)導者之所以通過(guò)獨裁的方式去獲取他們想要的東西，是因為他們發(fā)現自己很難與他們坦誠而有效相處。獨裁者不習慣請求，他們更習慣于命令。他們害怕將權力下放給員工，因為他們很難相信別人。
層次二：人際關(guān)系管理者/溝通者
人際關(guān)系管理者善于解決沖突，把大量時(shí)間用于建立工作中和諧的人際關(guān)系，而且他們不會(huì )逃避或隱藏自己的感情。他們用自己的人際關(guān)系技巧來(lái)解決復雜的人際問(wèn)題，用他們的溝通技巧來(lái)構建與員工之間的信任。他們對于宣布壞消息同宣布好消息一樣擅長(cháng)。他們推崇開(kāi)放式的溝通。對于員工的工作，他們會(huì )表示認同并提出表?yè)P。對員工來(lái)說(shuō)，他們是親切的，沒(méi)有距離的，而且從不吝嗇自己的時(shí)間。他們積極地面對客戶(hù)，將客戶(hù)滿(mǎn)意放在至高無(wú)上的位置。然而，當這些領(lǐng)導者因希望被他人賞識而感到恐懼，或害怕處理自己或他人的感情時(shí)，他們會(huì )避開(kāi)沖突，在人際溝通中變得不再誠實(shí)，并會(huì )進(jìn)行操控來(lái)得到他們想要的東西。當問(wèn)題出現時(shí)，他們會(huì )責備他人而保護自己。人際關(guān)系管理者保護他們的員工，但同時(shí)也會(huì )要求回報，比如忠誠、紀律和順從。他們積極地接受傳統，在通常情況下表現家長(cháng)作風(fēng)。家長(cháng)作風(fēng)者很難相信“家庭”成員，他們深藏不露，推行“黑手黨”政治。家長(cháng)作風(fēng)對外界的不信任使企業(yè)吸引人才的潛力受到極大的限制，家長(cháng)作風(fēng)對順從的要求勢必會(huì )摧毀員工的企業(yè)家精神。家長(cháng)作風(fēng)在家族企業(yè)中非常常見(jiàn)。
層次三：管理者/組織者
管理者在工作中更加科學(xué)，也更具邏輯性。他們對績(jì)效進(jìn)行精確度量，建立相關(guān)系統和程序以保證秩序、效率并提高生產(chǎn)力。在制定決策的過(guò)程中他們表現得非常具有邏輯性，而且相當理性，另外，他們還具有很強的分析能力。管理者高瞻遠矚，能迅速將機會(huì )轉化為資本。內向型管理者擅長(cháng)組織信息和監控結果；而外向型管理者則能自如地處理工作流程方面的問(wèn)題。他們做好工作計劃，將工作分好先后次序，使工作穩定而流暢地進(jìn)行；他們將工作計劃安排得妥妥帖帖，很享受操控這一切的感受；他們專(zhuān)注于自己的事業(yè)，并積極學(xué)習新的技能來(lái)提高他們的業(yè)務(wù)層次。他們樂(lè )于學(xué)習新的管理技術(shù)來(lái)提高自己的素質(zhì)，使自己變得更加好。他們想要成功，想要做到好。當管理者的自我尊嚴的需求被下意識的恐懼所驅使的時(shí)候，他們就會(huì )對權力、權威和他人的認可變得非常渴望。他們通過(guò)構建自己的帝國來(lái)展示自己的權力；他們通過(guò)建立官僚機構和等級制度來(lái)彰顯自己的權威；他們與同事競爭以獲得他人的認可。他們對自我尊嚴的需求促使他們忘我工作、忽視家庭。面子對于他們來(lái)說(shuō)非常重要，他們會(huì )運用“辦公室政治”手腕來(lái)得到他們想要的東西。
層次四：推動(dòng)者/影響者
推動(dòng)者會(huì )尋求他人的意見(jiàn)，與他人達成一致，并將權力下放到員工。他們意識到，沒(méi)有必要對所有的事情親自過(guò)問(wèn)，所以他們會(huì )給員工一定的空間，讓他們對相應結果負責。他們不斷研究和開(kāi)發(fā)新的創(chuàng )意。在進(jìn)行新的投資之前，他們總是反復對風(fēng)險進(jìn)行評估。他們不會(huì )為了個(gè)人利益進(jìn)行微觀(guān)管理工作，而是推崇合作、平等和多樣性。他們不看重或取消等級制度，具有很強的適應性和靈活性。他們堅持不斷地學(xué)習，積極地推進(jìn)個(gè)人的發(fā)展，同時(shí)鼓勵員工積極參與有助于提升個(gè)人素質(zhì)的項目。他們在追求個(gè)人言行一致的過(guò)程中實(shí)現生命的平衡，這種平衡使他們獨立，使他們更加客觀(guān)地認識自己的優(yōu)點(diǎn)和不足。他們學(xué)習如何釋放自己的恐懼，開(kāi)始從外界主導到自我主導的轉變，實(shí)現自己的價(jià)值理念。一旦放開(kāi)了獲得外界認可的需求，他們就開(kāi)始認識到本我，成為別人的推動(dòng)者，鼓勵他們勇于表達自我，分享他們的想法。他們鼓勵創(chuàng )新，注重建立團隊精神，積極面對挑戰，對待生命的態(tài)度變得勇敢而無(wú)畏。推動(dòng)者處于從管理者到領(lǐng)導者的轉變過(guò)程。
層次五：整合者/激勵者
整合者/激勵者建立的是既可激勵員工又可激勵客戶(hù)的企業(yè)愿景和使命。在整個(gè)企業(yè)中，他們推動(dòng)共同價(jià)值觀(guān)，做出一致的行為舉止，以引導決策。他們是基于價(jià)值理念的領(lǐng)導力的典范。他們通過(guò)在整個(gè)企業(yè)中實(shí)現價(jià)值理念統一和使命統一，建立凝聚力和關(guān)注點(diǎn)，從而加強了企業(yè)組織執行的能力。通過(guò)創(chuàng )造開(kāi)放、公正、透明的企業(yè)環(huán)境，他們贏(yíng)得了員工的信任和支持。
這種企業(yè)文化的建立激發(fā)了企業(yè)各個(gè)層次的熱情、激情和創(chuàng )造力。他們考慮的是如何為每個(gè)人創(chuàng )造福利，而不是只關(guān)注個(gè)人利益，所以說(shuō)他們的關(guān)注點(diǎn)是公共利益。他們言出必行，能夠創(chuàng )造性地解決問(wèn)題。他們以全局的眼光看待問(wèn)題，而不僅僅局限于簡(jiǎn)單狹隘的因果關(guān)系。他們誠實(shí)、守信，做任何事情都以正直為原則，應對任何局面都信心十足。這種自信和坦誠賦予了他們將困難轉化為機遇的能力。他們以企業(yè)的愿景和使命為依據來(lái)確定事務(wù)的輕重緩急，表現出極高的情商和智商。整合者/激勵者善于發(fā)揮員工的潛力。
層次六：指導者/伙伴
指導者/伙伴以為社會(huì )作貢獻的需求為動(dòng)力，他們真正服從領(lǐng)導。他們與具有共同目標的個(gè)人或團體創(chuàng )建互惠的合作關(guān)系和戰略同盟，與客戶(hù)和供應商共同營(yíng)造雙贏(yíng)局面。他們在所處的群體中表現活躍，積極建立合作關(guān)系，打造良好的信譽(yù)。他們充分認識到維護環(huán)境的重要性，不僅遵守法律，還將企業(yè)的運營(yíng)置于保護環(huán)境的前提之下。他們與員工心靈相通，關(guān)心員工，想盡辦法幫助員工在工作中實(shí)現他們的成就感，為員工盡情發(fā)揮自身特長(cháng)提供了一個(gè)廣闊的空間和平臺。通過(guò)對下屬進(jìn)行指導和教練式培訓，他們?yōu)槠髽I(yè)儲備了豐富的人力資源。他們是基于直覺(jué)的決策制定者，他們兼容并包，高高地處于整個(gè)管理決策機制的頂端。
層次七：智者/高瞻遠矚
智者和高瞻遠矚的領(lǐng)導者是以服務(wù)世界的需求為動(dòng)力的，他們具有全球視野。他們關(guān)注的問(wèn)題是：“我怎樣幫助別人？”“我能為別人做些什么？”他們關(guān)心整個(gè)世界的狀況，也關(guān)心他們能為后人留下什么。他們不會(huì )以長(cháng)期的效益為代價(jià)換取眼前的利益，而是用自身的影響力來(lái)建設一個(gè)更加美好的世界。他們以更寬廣的社會(huì )視野來(lái)看待自己的使命以及整個(gè)企業(yè)的使命，具有強烈的社會(huì )責任感。在他們看來(lái)，整個(gè)世界就是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的復雜網(wǎng)絡(luò )，他們知道，也充分了解自己的角色。他們心懷道義、富有同情心，慷慨、寬容、有耐心。他們能從容面對不確定性，能容忍不明確性。他們享受孤單，可以獨處和自省，也能反省自我。處于第七層次的領(lǐng)導者具有令人羨慕的智慧和眼界。
管理者和領(lǐng)導者的價(jià)值理念通常分布在三到四個(gè)相鄰的意識層次上。管理者的價(jià)值理念集中在較低的意識層次上，而領(lǐng)導者的價(jià)值理念則集中在較高的意識層次上。領(lǐng)導者要實(shí)現企業(yè)每個(gè)意識層次的需求，就必須做出全方位意識行為。這樣的領(lǐng)導者富有柔性、為成功，因為他們可以對各種內部挑戰和外部壓力做出恰當的反應。
那么如何使領(lǐng)導者具有全方位意識呢？具有全方位意識對待這個(gè)問(wèn)題，簡(jiǎn)單的回答就是通過(guò)教育、實(shí)踐和教練式培訓。但是，僅通過(guò)這三種方式學(xué)習是不夠的。要想成長(cháng)為具有全方位意識的領(lǐng)導者，管理者和領(lǐng)導者必須及時(shí)地從同事那里取得反饋信息，這些反饋信息必須是發(fā)生在指導或教練式培訓的情況下的，能夠提供個(gè)人真知灼見(jiàn)的信息。重要的一點(diǎn)是，在反饋信息中，領(lǐng)導者的自我評估與同事對他們的評估是并存的，這無(wú)疑是取得進(jìn)步好的方法。我們通常不知道別人眼中的自己，有些時(shí)候我們自己認為的優(yōu)點(diǎn)，也許在別人看來(lái)就成了缺點(diǎn)。
一、指導
一個(gè)全系統文化轉換項目，對首席執行官(CEO)的指導至關(guān)重要。隱藏在這種指導背后的理念是，領(lǐng)導者需要有人和他不斷討論，幫助他使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。對于一個(gè)首席執行官而言，“這個(gè)人”通常是專(zhuān)業(yè)指導師——一個(gè)企業(yè)外部的經(jīng)驗豐富、并為他所提供的服務(wù)收取報酬的人，這個(gè)人曾經(jīng)擔任首席執行官多年，并可以為首席執行官事業(yè)的發(fā)展提供幫助。這項投資的回報是不可估量的。首席執行官在進(jìn)入一家新的公司或初次擔任這個(gè)職務(wù)之前通常會(huì )接受6至12個(gè)月的專(zhuān)業(yè)指導。對其他資深人士來(lái)說(shuō)，這個(gè)指導者可以是本企業(yè)或姊妹企業(yè)內部同級或更高級別的某個(gè)人。首席執行官獲得指導的另外一個(gè)途徑就是參加首席執行官俱樂(lè )部或相關(guān)組織，他們會(huì )定期小聚，討論有共同興趣的話(huà)題。
二、基于價(jià)值理念的“教練式培訓”
教練式培訓與指導不同，教練式培訓主要是幫助個(gè)體求得自身進(jìn)步與發(fā)展，而指導則是幫助個(gè)體實(shí)現企業(yè)的發(fā)展壯大。教練式培訓使領(lǐng)導者和資深執行官以企業(yè)的價(jià)值理念為宗旨，在企業(yè)文化轉換項目中起著(zhù)重要作用。如果領(lǐng)導者不能以身作則、樹(shù)立榜樣，企業(yè)文化轉換就不可能實(shí)現。如上文所述，企業(yè)的轉換始于領(lǐng)導者個(gè)人的轉換，而要實(shí)現領(lǐng)導者個(gè)人轉換的好方法，或者說(shuō)一個(gè)確定的方法，就是對執行官隊伍中的個(gè)人進(jìn)行教練式培訓。即使是持有“人是無(wú)法改變的”否定論者也會(huì )對這個(gè)過(guò)程及結果留下深刻印象。人是可以改變的觀(guān)點(diǎn)，也確實(shí)是會(huì )改變，當他們在一個(gè)有助于他們發(fā)展的環(huán)境中，從他們尊敬和信任的人那里得到反饋信息時(shí)尤其如此。
項目類(lèi)型：
適合團隊：初創(chuàng )型團隊成長(cháng)型團隊成熟型團隊
適合人數：20人以上
推薦指數：
推薦理由：
作為企業(yè)的領(lǐng)導者，他們創(chuàng )造了現有企業(yè)文化，他們也必須創(chuàng )造新的企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)的首席執行官(CEO)或者領(lǐng)導者必須愿意并承擔自身轉變，從而實(shí)現企業(yè)文化的轉換。企業(yè)領(lǐng)導者必須踐行他們期待看到的企業(yè)文化的轉換。對于每一個(gè)領(lǐng)導層成員而言，使自己與企業(yè)的價(jià)值理念保持一致，與整體的愿景、使命、價(jià)值理念及行為保持一致，必須成為個(gè)人成長(cháng)的一部分。因此，開(kāi)展企業(yè)文化轉換目的挑戰也是改變企業(yè)領(lǐng)導組織以及高層管理者行為。
不是每一個(gè)領(lǐng)導層成員都理解這種個(gè)人成長(cháng)的重要性，也不是每個(gè)成員都愿意參與其中。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，需要不同的文化，所以在企業(yè)發(fā)展壯大過(guò)程中，企業(yè)文化也應該不斷的深入變化。在這個(gè)過(guò)程中作為企業(yè)的領(lǐng)導者，對這種文化的認識和轉變，負有重大的責任，如何正確根據自己企業(yè)的發(fā)展階段來(lái)制定合理的領(lǐng)導意識，讓個(gè)人的成長(cháng)和企業(yè)文化的成長(cháng)相互輝映，對于那些僅僅從自身利益出發(fā)、以成就為動(dòng)力(較低的意識層次)的人而言，是難以想象的。他們執迷于當前的行為方式。他們拒絕任何需要轉變行為方式的變化，局限于以個(gè)人利益為主導的較低的意識層次。在他們面前只有兩種選擇。要么做出努力，要么被企業(yè)離棄。為此，我們把領(lǐng)導意識分為七個(gè)層次，讓企業(yè)的管理者(CEO)在企業(yè)的不同發(fā)展階段，清晰的認識到自己的使命，以提高自己的領(lǐng)導力，促進(jìn)企業(yè)的轉型發(fā)展。
領(lǐng)導意識的七個(gè)層次
企業(yè)意識層次與七個(gè)人類(lèi)需求層次相對應，領(lǐng)導意識也被明確劃分為七個(gè)層次，每個(gè)領(lǐng)導力層次都與企業(yè)相應意識層次的需求的滿(mǎn)足相對應。領(lǐng)導者要實(shí)現企業(yè)每個(gè)意識層次的需求，就必須做出全方位意識行為。我們通過(guò)研究發(fā)現，可以做出全方位意識行為的領(lǐng)導者是富柔性、成功的，因為他們可以對各種內部挑戰和外部壓力做出恰當的反應，并可以充分抓住機會(huì )促進(jìn)企業(yè)的成長(cháng)和發(fā)展。
較低層次的領(lǐng)導意識主要關(guān)注的是創(chuàng )建財務(wù)狀況穩定、具有強大客戶(hù)基礎、系統運行高效的企業(yè)。處于轉換層次的領(lǐng)導意識關(guān)注的主要是創(chuàng )造學(xué)習型的、對員工進(jìn)行權力下放的企業(yè)氛圍，從而使企業(yè)對內部及外部環(huán)境的變化具備快速的反應能力和適應能力，并持續不斷地開(kāi)發(fā)新型產(chǎn)品和服務(wù)。較高層次的領(lǐng)導意識主要關(guān)注的是為企業(yè)樹(shù)立愿景、使命和價(jià)值觀(guān)，通過(guò)戰略聯(lián)盟使企業(yè)內部與外部相互聯(lián)系起來(lái)，并為社會(huì )做出貢獻。領(lǐng)導意識的七個(gè)層次下面給以詳細介紹。
層次一：危機主管/會(huì )計
處于領(lǐng)導意識第一層次的領(lǐng)導者懂得利潤和股東收益的重要性。他們一絲不茍地管理預算，關(guān)注員工的健康和安全，在復雜情況下表現出適當謹慎，并且能夠有效處理短期問(wèn)題和目標。這一層次的領(lǐng)導者突出的優(yōu)點(diǎn)在于他們應對危機的能力。當企業(yè)的生存面臨威脅時(shí)，他們懂得如何控制局面，在混亂局面中能夠保持冷靜，而在危急關(guān)頭他們相當決斷。應對困難、緊急的局面通常會(huì )使領(lǐng)導者做出獨裁性行動(dòng)，但是，如果領(lǐng)導者在處理常規事務(wù)時(shí)也像獨裁者那樣，那么他們將很快失去他人信任和支持。通常情況下，領(lǐng)導者之所以通過(guò)獨裁的方式去獲取他們想要的東西，是因為他們發(fā)現自己很難與他們坦誠而有效相處。獨裁者不習慣請求，他們更習慣于命令。他們害怕將權力下放給員工，因為他們很難相信別人。
層次二：人際關(guān)系管理者/溝通者
人際關(guān)系管理者善于解決沖突，把大量時(shí)間用于建立工作中和諧的人際關(guān)系，而且他們不會(huì )逃避或隱藏自己的感情。他們用自己的人際關(guān)系技巧來(lái)解決復雜的人際問(wèn)題，用他們的溝通技巧來(lái)構建與員工之間的信任。他們對于宣布壞消息同宣布好消息一樣擅長(cháng)。他們推崇開(kāi)放式的溝通。對于員工的工作，他們會(huì )表示認同并提出表?yè)P。對員工來(lái)說(shuō)，他們是親切的，沒(méi)有距離的，而且從不吝嗇自己的時(shí)間。他們積極地面對客戶(hù)，將客戶(hù)滿(mǎn)意放在至高無(wú)上的位置。然而，當這些領(lǐng)導者因希望被他人賞識而感到恐懼，或害怕處理自己或他人的感情時(shí)，他們會(huì )避開(kāi)沖突，在人際溝通中變得不再誠實(shí)，并會(huì )進(jìn)行操控來(lái)得到他們想要的東西。當問(wèn)題出現時(shí)，他們會(huì )責備他人而保護自己。人際關(guān)系管理者保護他們的員工，但同時(shí)也會(huì )要求回報，比如忠誠、紀律和順從。他們積極地接受傳統，在通常情況下表現家長(cháng)作風(fēng)。家長(cháng)作風(fēng)者很難相信“家庭”成員，他們深藏不露，推行“黑手黨”政治。家長(cháng)作風(fēng)對外界的不信任使企業(yè)吸引人才的潛力受到極大的限制，家長(cháng)作風(fēng)對順從的要求勢必會(huì )摧毀員工的企業(yè)家精神。家長(cháng)作風(fēng)在家族企業(yè)中非常常見(jiàn)。
層次三：管理者/組織者
管理者在工作中更加科學(xué)，也更具邏輯性。他們對績(jì)效進(jìn)行精確度量，建立相關(guān)系統和程序以保證秩序、效率并提高生產(chǎn)力。在制定決策的過(guò)程中他們表現得非常具有邏輯性，而且相當理性，另外，他們還具有很強的分析能力。管理者高瞻遠矚，能迅速將機會(huì )轉化為資本。內向型管理者擅長(cháng)組織信息和監控結果；而外向型管理者則能自如地處理工作流程方面的問(wèn)題。他們做好工作計劃，將工作分好先后次序，使工作穩定而流暢地進(jìn)行；他們將工作計劃安排得妥妥帖帖，很享受操控這一切的感受；他們專(zhuān)注于自己的事業(yè)，并積極學(xué)習新的技能來(lái)提高他們的業(yè)務(wù)層次。他們樂(lè )于學(xué)習新的管理技術(shù)來(lái)提高自己的素質(zhì)，使自己變得更加好。他們想要成功，想要做到好。當管理者的自我尊嚴的需求被下意識的恐懼所驅使的時(shí)候，他們就會(huì )對權力、權威和他人的認可變得非常渴望。他們通過(guò)構建自己的帝國來(lái)展示自己的權力；他們通過(guò)建立官僚機構和等級制度來(lái)彰顯自己的權威；他們與同事競爭以獲得他人的認可。他們對自我尊嚴的需求促使他們忘我工作、忽視家庭。面子對于他們來(lái)說(shuō)非常重要，他們會(huì )運用“辦公室政治”手腕來(lái)得到他們想要的東西。
層次四：推動(dòng)者/影響者
推動(dòng)者會(huì )尋求他人的意見(jiàn)，與他人達成一致，并將權力下放到員工。他們意識到，沒(méi)有必要對所有的事情親自過(guò)問(wèn)，所以他們會(huì )給員工一定的空間，讓他們對相應結果負責。他們不斷研究和開(kāi)發(fā)新的創(chuàng )意。在進(jìn)行新的投資之前，他們總是反復對風(fēng)險進(jìn)行評估。他們不會(huì )為了個(gè)人利益進(jìn)行微觀(guān)管理工作，而是推崇合作、平等和多樣性。他們不看重或取消等級制度，具有很強的適應性和靈活性。他們堅持不斷地學(xué)習，積極地推進(jìn)個(gè)人的發(fā)展，同時(shí)鼓勵員工積極參與有助于提升個(gè)人素質(zhì)的項目。他們在追求個(gè)人言行一致的過(guò)程中實(shí)現生命的平衡，這種平衡使他們獨立，使他們更加客觀(guān)地認識自己的優(yōu)點(diǎn)和不足。他們學(xué)習如何釋放自己的恐懼，開(kāi)始從外界主導到自我主導的轉變，實(shí)現自己的價(jià)值理念。一旦放開(kāi)了獲得外界認可的需求，他們就開(kāi)始認識到本我，成為別人的推動(dòng)者，鼓勵他們勇于表達自我，分享他們的想法。他們鼓勵創(chuàng )新，注重建立團隊精神，積極面對挑戰，對待生命的態(tài)度變得勇敢而無(wú)畏。推動(dòng)者處于從管理者到領(lǐng)導者的轉變過(guò)程。
層次五：整合者/激勵者
整合者/激勵者建立的是既可激勵員工又可激勵客戶(hù)的企業(yè)愿景和使命。在整個(gè)企業(yè)中，他們推動(dòng)共同價(jià)值觀(guān)，做出一致的行為舉止，以引導決策。他們是基于價(jià)值理念的領(lǐng)導力的典范。他們通過(guò)在整個(gè)企業(yè)中實(shí)現價(jià)值理念統一和使命統一，建立凝聚力和關(guān)注點(diǎn)，從而加強了企業(yè)組織執行的能力。通過(guò)創(chuàng )造開(kāi)放、公正、透明的企業(yè)環(huán)境，他們贏(yíng)得了員工的信任和支持。
這種企業(yè)文化的建立激發(fā)了企業(yè)各個(gè)層次的熱情、激情和創(chuàng )造力。他們考慮的是如何為每個(gè)人創(chuàng )造福利，而不是只關(guān)注個(gè)人利益，所以說(shuō)他們的關(guān)注點(diǎn)是公共利益。他們言出必行，能夠創(chuàng )造性地解決問(wèn)題。他們以全局的眼光看待問(wèn)題，而不僅僅局限于簡(jiǎn)單狹隘的因果關(guān)系。他們誠實(shí)、守信，做任何事情都以正直為原則，應對任何局面都信心十足。這種自信和坦誠賦予了他們將困難轉化為機遇的能力。他們以企業(yè)的愿景和使命為依據來(lái)確定事務(wù)的輕重緩急，表現出極高的情商和智商。整合者/激勵者善于發(fā)揮員工的潛力。
層次六：指導者/伙伴
指導者/伙伴以為社會(huì )作貢獻的需求為動(dòng)力，他們真正服從領(lǐng)導。他們與具有共同目標的個(gè)人或團體創(chuàng )建互惠的合作關(guān)系和戰略同盟，與客戶(hù)和供應商共同營(yíng)造雙贏(yíng)局面。他們在所處的群體中表現活躍，積極建立合作關(guān)系，打造良好的信譽(yù)。他們充分認識到維護環(huán)境的重要性，不僅遵守法律，還將企業(yè)的運營(yíng)置于保護環(huán)境的前提之下。他們與員工心靈相通，關(guān)心員工，想盡辦法幫助員工在工作中實(shí)現他們的成就感，為員工盡情發(fā)揮自身特長(cháng)提供了一個(gè)廣闊的空間和平臺。通過(guò)對下屬進(jìn)行指導和教練式培訓，他們?yōu)槠髽I(yè)儲備了豐富的人力資源。他們是基于直覺(jué)的決策制定者，他們兼容并包，高高地處于整個(gè)管理決策機制的頂端。
層次七：智者/高瞻遠矚
智者和高瞻遠矚的領(lǐng)導者是以服務(wù)世界的需求為動(dòng)力的，他們具有全球視野。他們關(guān)注的問(wèn)題是：“我怎樣幫助別人？”“我能為別人做些什么？”他們關(guān)心整個(gè)世界的狀況，也關(guān)心他們能為后人留下什么。他們不會(huì )以長(cháng)期的效益為代價(jià)換取眼前的利益，而是用自身的影響力來(lái)建設一個(gè)更加美好的世界。他們以更寬廣的社會(huì )視野來(lái)看待自己的使命以及整個(gè)企業(yè)的使命，具有強烈的社會(huì )責任感。在他們看來(lái)，整個(gè)世界就是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的復雜網(wǎng)絡(luò )，他們知道，也充分了解自己的角色。他們心懷道義、富有同情心，慷慨、寬容、有耐心。他們能從容面對不確定性，能容忍不明確性。他們享受孤單，可以獨處和自省，也能反省自我。處于第七層次的領(lǐng)導者具有令人羨慕的智慧和眼界。
管理者和領(lǐng)導者的價(jià)值理念通常分布在三到四個(gè)相鄰的意識層次上。管理者的價(jià)值理念集中在較低的意識層次上，而領(lǐng)導者的價(jià)值理念則集中在較高的意識層次上。領(lǐng)導者要實(shí)現企業(yè)每個(gè)意識層次的需求，就必須做出全方位意識行為。這樣的領(lǐng)導者富有柔性、為成功，因為他們可以對各種內部挑戰和外部壓力做出恰當的反應。
那么如何使領(lǐng)導者具有全方位意識呢？具有全方位意識對待這個(gè)問(wèn)題，簡(jiǎn)單的回答就是通過(guò)教育、實(shí)踐和教練式培訓。但是，僅通過(guò)這三種方式學(xué)習是不夠的。要想成長(cháng)為具有全方位意識的領(lǐng)導者，管理者和領(lǐng)導者必須及時(shí)地從同事那里取得反饋信息，這些反饋信息必須是發(fā)生在指導或教練式培訓的情況下的，能夠提供個(gè)人真知灼見(jiàn)的信息。重要的一點(diǎn)是，在反饋信息中，領(lǐng)導者的自我評估與同事對他們的評估是并存的，這無(wú)疑是取得進(jìn)步好的方法。我們通常不知道別人眼中的自己，有些時(shí)候我們自己認為的優(yōu)點(diǎn)，也許在別人看來(lái)就成了缺點(diǎn)。
一、指導
一個(gè)全系統文化轉換項目，對首席執行官(CEO)的指導至關(guān)重要。隱藏在這種指導背后的理念是，領(lǐng)導者需要有人和他不斷討論，幫助他使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。對于一個(gè)首席執行官而言，“這個(gè)人”通常是專(zhuān)業(yè)指導師——一個(gè)企業(yè)外部的經(jīng)驗豐富、并為他所提供的服務(wù)收取報酬的人，這個(gè)人曾經(jīng)擔任首席執行官多年，并可以為首席執行官事業(yè)的發(fā)展提供幫助。這項投資的回報是不可估量的。首席執行官在進(jìn)入一家新的公司或初次擔任這個(gè)職務(wù)之前通常會(huì )接受6至12個(gè)月的專(zhuān)業(yè)指導。對其他資深人士來(lái)說(shuō)，這個(gè)指導者可以是本企業(yè)或姊妹企業(yè)內部同級或更高級別的某個(gè)人。首席執行官獲得指導的另外一個(gè)途徑就是參加首席執行官俱樂(lè )部或相關(guān)組織，他們會(huì )定期小聚，討論有共同興趣的話(huà)題。
二、基于價(jià)值理念的“教練式培訓”
教練式培訓與指導不同，教練式培訓主要是幫助個(gè)體求得自身進(jìn)步與發(fā)展，而指導則是幫助個(gè)體實(shí)現企業(yè)的發(fā)展壯大。教練式培訓使領(lǐng)導者和資深執行官以企業(yè)的價(jià)值理念為宗旨，在企業(yè)文化轉換項目中起著(zhù)重要作用。如果領(lǐng)導者不能以身作則、樹(shù)立榜樣，企業(yè)文化轉換就不可能實(shí)現。如上文所述，企業(yè)的轉換始于領(lǐng)導者個(gè)人的轉換，而要實(shí)現領(lǐng)導者個(gè)人轉換的好方法，或者說(shuō)一個(gè)確定的方法，就是對執行官隊伍中的個(gè)人進(jìn)行教練式培訓。即使是持有“人是無(wú)法改變的”否定論者也會(huì )對這個(gè)過(guò)程及結果留下深刻印象。人是可以改變的觀(guān)點(diǎn)，也確實(shí)是會(huì )改變，當他們在一個(gè)有助于他們發(fā)展的環(huán)境中，從他們尊敬和信任的人那里得到反饋信息時(shí)尤其如此。
